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                后改革時期農商行經營管理發展六大方向

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                后改革時期農商行經營管理發展六大方向

                發布日期:2016-10-09 16:22 來源:http://www.dukedees.com 點擊:

                2003年以來,安徽省農合機構在全國率先完成了農村商業銀行的組建,搭建了現代商業銀行基本制度框架,實現了跨越。后改革時期,應聚焦六大發展方向,加速從“形似”向“神似”轉變。

                堅定市場定位

                農商行應堅定“支農支小”的市場定位,這是由歷史積淀、政策導向、客戶基礎決定的,任何偏離主業的做法,都與其自身特質不相匹配。與此同時,農商行發展的源頭來自縣域,也是現今發展的主陣地,農商行應繼續充分利用地緣優勢,深耕縣域。特別是目前部分農商行進城展業擴張、脫農離小的沖動大,這在客觀上可能會影響服務“三農”,在此情況下,農商行需認清主業與副業、短期與長遠的關系,牢守根本。

                除了堅定市場定位,城商行在職能定位上也有三點應明確。首先,農商行系統要強化黨的觀念,完善黨委領導下的公司治理。省級聯社黨委要加強系統黨的領導,在重大決策上堅持黨的領導。其次,行業管理要加強。省級聯社應著力做農商行想做做不了、想做做不好的事,提升行業管理、指導、協調、服務水平,充當其發展的堅實“后臺”。再次,行政管理要淡化。省級聯社要切實減少不必要的行政干預,加強發展方向和政策落實方面的引導,確保農商行的發展與國家大政方針要求相一致。

                除此之外,農商行要有專注的戰略目標,應根據改革導向,結合自身稟賦和定位制定戰略目標,構建獨特的商業、管理和經營模式,把心思重點放在特色培育上。為此,應配備專門的戰略部門,探索在董事會下設立戰略委員會,在經營層面成立戰略實施小組,并指定專門部門開展研究、實施和推進。

                農商行的經營管理理念要轉變,一方面由講數量向講質量轉變,要加快經營體制機制轉型,提升逆周期經營水平,由速度規模型向質量效益型轉變。另一方面由“做了算”向“算了做”轉變,強化資本約束理念,科學績效考量,由粗放經營管理向精細管理轉變。

                在經營策略方面,農商行在縣域網點布局廣、市場份額大、稅收創利多,應增強發展自信,做縣域市場的引領者。應從市場的需求入手,在大、中型銀行受制于管理層級長和業務權限小,難以有效填補市場需求的情況下,農商行應發揮主力軍作用,做市場的補缺者,并將有限的資源集中運用到熟悉市場需求的地區、聯動性強的領域、管得住風險的業務上去,在“支農支小”中拓展市場份額。

                在經營方式上,要竭盡所能提升效益,為此,應從管理和服務三方面進行加強: 管理上要強化精細管理,重塑業務流程,降低運營成本,改進管理提升效率,并且提升產品定價和利率風險管理能力,構建有效的風險規避、分散、轉移和補償機制,通過市場化定價引導資金優化配置;服務上,應以效益驅動為導向,提升服務質量、轉變服務方式、加快服務升級,改進綜合服務能力。

                規范公司治理

                農商行應從股權管理、經營治理制衡機制和治理運營機制三個方面進一步規范公司治理。

                在規范股權管理方面上,應鼓勵通過引進戰略投資者、交叉持股、高管和員工適當比例持股優化股權結構,避免大股東和內部人控制,并建立完善區域股權轉讓平臺,實現股權合理流動,發掘股權投資價值。規范股權質押,確保股權合規、有序轉讓。

                在規范治理制衡機制上,應完善“三會一層”組織結構,配齊配優“董監高”,暢通黨委會與高層溝通協調機制,并健全高層議事規則,發揮專門委員會尤其是三農委員會作用。值得注意的是,董事會應強化戰略管理和規劃決策,但不能攬控經營決策權,防止出現經營型董事會;監事會要強化監督,高管層應切實承擔經營管理責任。此外,還應健全董事、監事和高管履職多維評價體系,并強化結果運用。

                在規范治理運行機制上,應完善內部管理,通過建立部門間制衡和信息傳遞機制,完善崗位職責、操作流程,落實關鍵崗位輪換和風險排查制度,防止“內部人”控制。同時,應完善信息披露。將信息披露作為主動接受監督的載體、塑造形象的工具、管理品牌的方法。定期發布社會責任報告,加強輿論正面引導。針對負面輿情,要回應社會關切,實現“他律向自律”轉變。

                嚴格內部管理

                農商行在內部管理上應進一步從嚴管理,主要集中在風險管理、內部審計體系和資本管理三個方面。

                首先,嚴格全面風險管理。一是健全組織體系。明確兩會一層和前、中、后臺部門風險管理職責和分工,夯實“三道防線”,確保責任和任務分解到位、落實到人。二是健全政策程序。明確風險偏好和容忍度,實現風險管理與業務導向聯動,強化動態區間管理。三是健全運行機制。完善風險監測、識別、評估、計量、報告、處置機制,綜合運用風險項目臺賬、風險客戶名單式管理,提升風險管控精準度。

                其次,嚴格內部審計體系。在加強體系建設的基礎上,強化內審監督,通過加強對基層網點、重點業務、關鍵崗位的風險管控,以及對重要風險控制環節的監督,推進責任追究機制建設,并充分利用內審資源,提升項目立項科學性和成果運用,必要時可要求對特定項目進行檢查。

                Z后,嚴格資本管理。構建資本配置機制,通過建立以資本預算評估為核心的資本管理體系,在授信評審、風險管理等環節動態調節風險系數和資本占用,將有限的資本分攤到戰略發展的重點。在此基礎上,構建資本補充機制。加強資本規劃及評估,暢通補充渠道,鼓勵通過增資擴股、“新三板”掛牌等途徑補充資本,形成內源為主、外源支持的多渠道補充路徑。


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